Meine Damen und Herren, in der vergangenen Lehr Einheit hatten wir uns beschäftigt
mit dem Thema Betriebsleitung, und zwar dort mit der Strategie
der Betriebsleitung. Zur Erinnerung Wir haben dort festgestellt, dass es sich
um eine sehr wertorientierte Politik und eine sehr zielorientierte strategische
Planung handelt. Zusammengenommen konnte man das als die Strategie
der Betriebsleitung bezeichnen. Und jetzt wollen wir uns der Struktur
der Betriebsleitung zuwenden. Und nach Behandlung dieser Episode 1 Struktur
der Betriebsleitung werden wir uns beschäftigen in der nächsten Episode
mit der Zusammenführung beider Bereiche, nämlich Strategie und Struktur
zum Managementsystem der Betriebsleitung. Nun aber zunächst mal zu dieser ersten
Episode Struktur der Betriebsleitung. Nochmal ganz schnell zur Erinnerung
die Struktur eines Management Systems, das war ja Organisation und Personal.
Deswegen das erste Lernziel. Sie können eine zweckmäßige Organisationsstruktur
entwerfen. Zweckmäßig, weil wir ja gesagt haben. Das ist sozusagen das ausgangs
Modell für die für das klassische Management. Also das Zweck Denken muss
auch die Organisationsstruktur beherrschen und sie sollten in der Lage sein,
auf einen Zweck hin eine Organisationsstruktur zu konstruieren.
Das zweite Lernziel lautet Sie können entsprechend eine zweckmäßige
Personalstruktur entwerfen. Und schließlich Auf der operativen Ebene
sollten Sie auch Anleitungen zur Handhabung dieser beiden klassischen
Struktur Elemente formulieren können. Das heißt also operative Organisation
und operatives Personalwesen. Die Gliederung wieder dementsprechend.
Zunächst mal wenden wir uns der Organisationsstruktur zu, dann
dem personellen Potenzial im Konzept der Betriebsleitung und schließlich
der operativen Handhabung dieser beiden Elemente. Wie sieht das klassische Problem
des Positionen Aufbaus, also der Grundstruktur einer Organisation, denn nun
aus? Da müssen wir uns wieder erinnern an das Spannungsfeld Idee Realität.
Und wo bekommt nun die klassische Organisationsstruktur ihre Idee her?
Sie bezieht sie üblicherweise aus der strategischen Planung. Das heißt,
eine Organisationsstruktur kann nur so zweckmäßig sein, wie die strategische
Planung zweckmäßig war. Und nach klassischen Gesichtspunkten wäre
es natürlich vernünftig, die Organisationsstruktur dann
an die Strategie anzuknüpfen, das heißt logisch daraus abzuleiten. Auf der anderen
Seite ist die Situation des Organisators dadurch gekennzeichnet,
dass er es mit einem bestimmten Personal zu tun hat. Das macht die andere Seite des
klassischen Problems aus. Und das Problem? Das Personal verkörpert eine doch recht
einfache Realität. Das heißt, wir haben es mit Mitarbeitern zu tun, die in jeder
Hinsicht einfach sind, also nicht nur einfach zu handhaben, sondern auch einfach
einzusetzen, die nicht allzu große Ansprüche haben, die allerdings auch nicht
allzu vielseitig einsetzbar sind. Mit anderen Worten mit doch eher simplen
Personal Strukturen. Das ist, kurz gesagt, die klassische Problemlage
der strategischen Organisation. Und dann müssten wir einmal schauen, wie würden
dann demnach zweckmäßige Positionen oder ein zweckmäßiges Positionen Gerüst
eigentlich aussehen? Und mit welchen Begriffen könnten wir das am besten
erfassen? Hier schlage ich vor, dass wir einfach den Begriff der Aufgabe nehmen.
Die Aufgabe ist ein sehr klassischer Begriff. Ein klassisches
Rollenverständnis. Etwas aufgegeben ist, das nicht in Frage zu stellen hat,
sondern dass man zu erfüllen hat. Das heißt, die Mitarbeiter treffen
auf fraglose Rollen, auf fraglose Aufgaben. Und dementsprechend ist dann
eine klassische Organisationsstruktur ein System aus Aufgaben, die aufeinander
bezogen sind. Was heißt das nun, zwischen denen Beziehungen bestehen? Da sind
wir bei dem Begriff der Pyramide, was den Grundaufbau anbetrifft. Das heißt,
die klassische Organisationsstruktur stellt sich uns im Allgemeinen
da als ein Aufgaben System, das hierarchisch angeordnet ist und außerdem
noch die Besonderheit hat, dass es sich zur Basis hin immer mehr verbreitert.
Eben die typische pyramiden form. Ich habe dieses organisations konzept auch schon
bezeichnet. Als das sogenannte. Staubsauger modell. Warum? Es hat
im grunde genommen. Die aufgabe, die einfachen mitarbeiter man verzeihe mir
die Assoziation zu staub einzusammeln auf dem Arbeitsmarkt, um sie dann schließlich
etwa in der Idee eines umgekehrten Trichters auf einen Zweck hin
zu kanalisieren. Denn man braucht natürlich viele Mitarbeiter. Das heißt man
braucht Menge, aber man hat nicht unbedingt viele Mitarbeiter,
die Führungspositionen bekleiden können. Und so verengt sich dieser Trichter
nach oben immer mehr nach oben. Also zu den Planungs Aufgaben,
zu den Führungsaufgaben hin werden es immer weniger Mitarbeiter und das muss
dann dazu reichen, die Masse der Mitarbeiter auf den Zweck hin
zu konzentrieren. Und insofern kann man eigentlich sagen, dass diese Pyramiden
Form oder das Staubsaugern Modell die Mutter aller Organisationsstrukturen ist.
Alle Modernisierungs Versuche an Organisationsstrukturen können
dieses Grundmodell im Grunde genommen nie verleugnen. Sie werden es überall finden.
Auch in relativ modernen Strukturen steht es immer noch dahinter. Also die Aufgaben
Pyramide und ein anderes Modell. Was in diesem Zusammenhang auch sehr prominent
ist und aus ähnlichem Geiste geboren ist, das ist nun das an der Basis
dieser Aufgaben Pyramide. Im Grunde genommen aus der gleichen Personal Lage
geboren, nämlich die Tatsache, dass man sehr viele im Prinzip arbeitswillige
Mitarbeiter hat, die allerdings keinen allzu hohen Qualifikationsspiel Stand
aufweisen und auch nicht allzu anspruchsvoll sind. Und die sammelt man
nun wiederum ein mit einem Supp Modell, nämlich dem Fließband, welches etwa so
aufgebaut ist, dass es haargenau dem Ablaufplan, also der Planung folgt,
indem es die Arbeitsplätze genau so anordnet. Wie ist der Ablauf etwa des
Produktionsprozesses erfordert und dann noch die Portionen so klein gestaltet,
dass im Grunde genommen jeder diese Positionen ausfüllen kann. Dass man also
mit billigsten Personal und mit anspruchsloser Personal arbeiten kann?
Das Fließband ist eigentlich auch ein Klassiker und der Inbegriff
einer strategie oder planungs orientierten Organisationsstruktur, die sich
auf der anderen Seite nicht gross scheren muss um eine komplexe Personalstruktur.
Nun stellt sich die Frage, ob man mit einem solchen Modell erfolgreich
sein kann. Also was ist nun der Zusammenhang zwischen dem Aufgaben Denken,
zwischen dem Begriff der Aufgabe oder der Aufgaben Pyramide und Erfolg? Hier muss
man wieder sagen Das hängt davon ab, was sich unter Erfolg verstehe.
Wenn ich der Meinung bin, es kommt darauf an, viele Kräfte auf einen Punkt hin
zu bündeln, zu kanalisieren. Mit anderen Worten mit vielen verschiedenen
Potenzialen Mitarbeitern einen einzigen Zweck zu erreichen. Dann dürfte
tatsächlich. Das Modell der Aufgabe und das Modell der Aufgaben Pyramide äußerst
erfolgreich sein. Denn wie anders sollte es gelingen, sehr viel Kapazität auf einen
bestimmten Punkt hin zu lenken? Insofern also muss man sagen, die Aufgabe Pyramide
ist erfolgreich und das wird auch durch die Wirklichkeit bestätigt.
Wenn Sie sehen, wie dieses Modell massenweise angewandt worden ist
und großen Erfolg gebracht hat. Nur heutzutage könnte man einige Zweifel
haben, weil man sagt habe ich überhaupt noch eine Situation, wo die Ober Aufgabe,
also der Zweck, aus dem ich alles ableite, noch so eindeutig ist? Ist es vielleicht
so, dass ich eine etwas unschärfer Planung oder vielleicht sogar eine mehr Zweck
Politik habe? Und wie will ich dann bitte eine Pyramide Spitze konstruieren?
Dann läuft vieles durcheinander und im übrigen habe ich auch wirklich noch
das Personal, was hier vorausgesetzt ist, nämlich massenweise arbeitswillige,
anspruchsloser und wenig qualifizierter Mitarbeiter. Und wenn sich die Situation
so verändert aufseiten der Planung und aufseiten des Personals, dürfte
es zweifelhaft sein, ob dieses Grundmodell die Pyramide wirklich noch erfolgreich
ist. Denn es scheitert wahrscheinlich an der Realität und wird nicht unbedingt dazu
beitragen, dass ein solches Unternehmen lange überlebt. Schauen wir uns mal
ein solches Modell an. Typischerweise die Bezeichnungen etwa im obersten Kästchen
die Geschäftsführung oder der Vorstand oder der Generaldirektor,
darunter Abteilungsleiter oder Supp Direktoren, die etwa die Funktionsbereiche
Einkauf, Betrieb und Vertrieb verantworten Betrieb. Das steht jetzt
für die Produktion und das erinnert wieder sehr an die Strategie der Betriebsleitung,
wo wir Ja gesagt haben. Aus dem obersten Zweck, den der Geschäftsführer hier
verkörpert, werden Funktionsbereiche abgeleitet, die eben als Mittel zum Zweck
taugen. Wobei man jetzt noch zwischen diesen drei Funktionsbereiche von Einkauf
bis Vertrieb auch eventuell noch Pfeile setzen könnten, indem man sagt
Am wichtigsten ist etwa der Betrieb, also die Produktion und dann der Vertrieb.
Das habe ich. Darauf habe ich hier mal verzichtet. Und diese Hauptfunktionen
werden dann wieder zerlegt in Unterfunktion, also im Einkauf z.B.
in Sachbearbeiter, im Betrieb, in der Produktion, in Meister. Und da drunter
setzt sich die Pyramide immer weiter fort, bis sie dann schließlich bei der kleinsten
Einheit, nämlich angestellter Arbeiter, angekommen ist, die sozusagen die Basis
bilden und etwa im Bereich der Arbeiter, also der Fertigung. Da taucht dann
das Fließband auf und setzt die Geschichte fort. Soviel zu einer typischen Aufgaben
Pyramide also es ist etwas aufgegeben ist. Und das heißt natürlich auch immer,
es darf nie in Frage gestellt werden. Wenn der Sachbearbeiter zwei eine Aufgabe hat,
dann gehört es sicherlich nicht dazu, diese Aufgabe in Frage zu stellen,
sich verbessern zu wollen, sie umformulieren zu wollen oder sich gar dann
in die Planungen des Einkaufs Leiters einzumischen. Nein, es ist schlicht
und einfach eine Aufgabe und das Charakteristikum einer Aufgabe ist,
dass sie auf gegeben wurde und die hat man zu erfüllen. Hier nun ein kleiner Film,
der folgendes Ihnen zeigen soll Es handelt sich um den bereits erwähnten Ingenieur
Frederick Winslow Taylor, der als Ober Maschinist, als Oberingenieur bei Ford
z.B. seine Ideen der Maschinen und Konstruktion der Betrieb als Maschine
durchgesetzt hat und schließlich dazu beigetragen hat, dass Henry Ford
ein eine Produktions Organisation aufbauen konnte, die sich als ungeheuer zweckmäßig
erwiesen hat, weil sie sich strikt an den Abläufen orientiert hat und nicht
an den Menschen. Und diese Produktions Organisation ist dann bei uns bekannt
geworden als das Fließband. Das heißt. Henry Ford hat als einer der ersten
die Ideen von Taylor konsequent umgesetzt in die Produktions Organisation hat damit
überwältigenden Erfolg gehabt, weil diese Autos nämlich extrem billig und außerdem
noch qualitätsvolle hergestellt werden konnten. Warum qualitätsvolle? Nun,
weil Ford die einzelnen Arbeitsschritte so leicht gemacht hat, dass man nicht
befürchten musste, dass irgendjemand an seiner Position versagte oder überfordert
war. Ja, so viel zu Taylor und Ford. Heute hat das, was wir jetzt in diesem Film
sehen, schon zu einem Schimpfwort geführt. Fast. Man würde heute etwas abfällig
von Taylorismus sprechen und meint damit im Grunde genommen diese Urform
der Produktions Organisation. In Britain Wolken More Karp Nevis perlte Fernduell
Wolke Es ist o.k. Slow le ein Caffrey bei Herrn. Charles Halls Falle
deshalb auch in a friend, ist mein Hinweis auf die Fozzie Uri @Manuel Ersehne
ohne sein Åkesson Budgetmittel. Ein junger Mensch, wenn wenn der Lifestyle teilende
ausgeruht Klatschmohn in Arons Feel the Body Shop Me Myself Nothing to Play
in Love Mode kam, wurde ein endemischen Thermobecher Titellied Shape of Pavlos
Anelka mit Hamers gebührendem Rud Vobis Kanes saudumme Plantschen Name.
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Der Bildschirm vom Support der Viessmann Karlsruhe Just luxury for the Bridge
Driving Tour Chloes Nein, Tina Wade ohne meine Vision We change manufacturing
anführerinnen New Market Henry Ford g'habt to make the samples KFA a Carl Worauf
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der sogenannten Thirteen vor den schuldbewußt Hass-Mails Revolutionary
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Der Schulmodell Campanile Film der Reenactment Pavo Henry Ford First Ride
erwies ny. Henry Ford erwartet Forouhar eine Inspiration. Steve Wunderding Roman
passte Kaz beinharten Beka passte man soll man schon hart Ortgies Morning Weltfriede
BMW Hass gegen Poetologie Bowery Solde Henry Ford Grau grau. Karavan.
Handarbeit wäre im Moment willkommen. Begehren des Bertone Partylaune des Lolly
Moving K wird Relay mit Borne. Was nun die Situation der Fließbandarbeiter
anbetrifft, können wir uns die Sache noch etwas näher veranschaulichen. In einem
weiteren kleinen Film, der den meisten vielleicht sogar schon bekannt ist
Es handelt sich um einen Ausschnitt aus Charlie Chaplins Film Moderne Zeiten.
Der Hintergrund dieses Films ist die Große wirtschaftliche Depression,
in der massenweise Arbeitslose produziert wurden und jeder Amerikaner froh war,
wenn er irgendeinen Job bekam. Das heißt also, die Personal Lage ist genau so
wie geschildert massenweise im Prinzip d qualifizierte und anspruchslose,
hungrige Mitarbeiter, um jeden Preis bereit zum Arbeiten. Und dem kam dann
das Fließband entgegen, wo sie alle mehr oder weniger Arbeit finden konnten.
Insofern muss man sogar sagen, dass in bestimmten Situationen so
etwas wie das Fließband keineswegs als inhuman gegeißelt werden darf, wenn man
immerhin den Effekt betrachtet, dass es vielen Menschen die Möglichkeit gegeben
hat, überhaupt mitzumachen am Wirtschaftsprozess. Also lassen Sie einmal
diesen kleinen Chaplin Film und die Sicht des armen Fliessband Arbeiters auf sich
wirken mit. Die andere Seite der Strukturfragen, also das Pendant
zur Organisation, ist nun das Personalwesen. Wir müssen uns also
auch fragen Wie sieht nun die klassische Problemlage bei der Potenzial Gestaltung,
bei der Personal Gestaltung aus? Woher bekommt eigentlich das Personalwesen
seine Ideen? Das heißt seine Kriterien für gute Arbeit? Die Personalabteilung
oder das Personalwesen wird unter klassischen Gesichtspunkten sein Heil
suchen bei der Organisationsstruktur. Es gilt im Allgemeinen als zweckmäßige
Personalarbeit, wenn die Mitarbeiter möglichst genau das Profil des
Arbeitsplatzes, also die Rollen, erfüllen aufgrund ihrer Eigenschaften. Und dabei
wird natürlich unterstellt, dass die Rollen, also die Organisationsstruktur,
ihrerseits bereits zweckmäßig definiert wurden, wie wir das eben gerade gesehen
haben. Mit anderen Worten Die klassische Problemlage bei beim Personalwesen ist
doch durch eine relativ eindeutige Anforderung Klage an das Personal in Form
von Anforderungsprofile der Positionen gekennzeichnet. Da gibt es keine großen
Widersprüche, keine Verwicklungen. Das ist alles sehr zweckmäßig. Auf der anderen
Seite fragt man sich Wie ist denn die Potenzial Lage bei den menschlichen
Ressourcen, also z.B. auf dem Arbeitsmarkt? Und da haben wir gesehen,
es handelt sich auf dem Arbeitsmarkt im Allgemeinen um die Lage, dass sehr viele
einfache Mitarbeiter vorhanden sind, wo es nur noch darauf ankommt, die geeigneten
zu finden und einzukaufen oder geradezu wie Material zu beschaffen. Und insofern
setzt eigentlich die Realität, der Arbeitsmarkt, dem zweckmäßigen
Personalwesen keine großen Widerstände entgegen, etwa prinzipieller Art
oder von großen Anforderungen oder von Engpässen, wie wir das heute sehen.
Sondern das ganze Personal ist im Grunde genommen einfach gesprochen, schaffbar
im klassischen Sinne. Das wäre also die Problemlage. Personal zwischen Idee
und Realität ist eigentlich gar kein großes Problem. Es gelingt sehr leicht,
die Rollen, Anforderungen das wäre die Idee zu übersetzen und am Arbeitsmarkt
damit zu reüssieren. Zweckmäßiges Personal ist danach und das sagt dieser Begriff
wunderbar. Er stammt eigentlich aus der Nationalökonomie, ist danach
ein Produktionsfaktor. Das heißt, das ist ein Faktor, der die Produktion
bewerkstelligt und nichts anderes. Also nicht etwa des mitdenkende Personal,
sondern das Personal, was Aufgaben erfüllt, was sozusagen die Produktions
Aufgaben oder die Verwaltungsaufgaben oder die Absatz Aufgaben erfüllt. Da spricht
die Nationalökonomie von Produktionsfaktoren und meint damit
selbstverständlich Der Mensch ist Mittel und dann pumpt. Das heißt also, wir müssen
auch in der klassischen Situation gar nicht mehr verlangen,
als dass das Personal als Produktionsfaktor in Erscheinung tritt.
Das reicht vollständig aus und ist wahrscheinlich optimal zur Erreichung
der Zwecke. Was wir allerdings im Personalwesen dann sehen werden Das System
der Produktionsfaktoren ist wieder hierarchisch angelegt. Das heißt,
wir sehen, es gibt Produktionsfaktoren, die gelten einfach nur als ausführende
Elemente. Und dann gibt es wieder Produktionsfaktoren, die gehören
zum sogenannten dispositiven Faktor, wie es Gutenberg einmal genannt hat. Also
es gibt die einfachen Faktoren, die Ausführer und die Disponenten, die Planer.
Wir gehen also aus im Personalwesen von einer Faktor Schichtung.
Und die entspricht eigentlich auch wieder total der Realität. Sie ist einerseits
zweckmäßig, weil sie ja dafür sorgt, dass Planung sich durchsetzt. Andererseits ist
sie auch realistisch, weil sie nämlich wahrscheinlich der Schichtung
in der Bevölkerung entspricht. Dieses Personalwesen
oder dieses Produktionsfaktor Denken ist ja im Kern zu einer Zeit entwickelt
worden, als wir in der Gesellschaft eine sehr starke Bildungsschicht hatten
und nur relativ wenige Menschen in der Lage waren, Kraft ihre Ausbildung
zu planen. Und viele andere. Nie gelernt hatten. Egal welches Talent
sie mitgebracht haben. Insofern kann man auch unter klassischen Bedingungen
wahrscheinlich mit einer, am besten mit einer geschichteten Personalstruktur
arbeiten. Und das kommt wieder dem vorhin geschilderten Modell
der Organisationsstruktur entgegen. Das passt absolut zu den Pyramiden Aufbau.
Die ganze Produktionsfaktor Gestaltung entspricht einer Pyramiden förmigen
Personalstruktur. Die Frage ist, ob man mit Produktionsfaktoren Erfolg haben kann,
mit einem geschichteten System, welches aus wenigen anspruchsvollen,
gebildeten Führungspersonen und aus einer großen Masse nur aus Führungspersonen
besteht. Ob man damit Erfolg haben kann, ist wieder die Frage, was man unter Erfolg
versteht. Ganz sicherlich passt das gut zu dem Erfolgs Bild der klassischen
Organisationsstruktur, die durch und durch aus dem Zweck entstanden ist.
Und insofern, wenn man nur einen Zweck erreichen will und wenn man
auf der anderen Seite nicht mit allzu großen Widerständen zu rechnen hat,
dann ist wahrscheinlich das Produktionsfaktoren Modell das Modell,
was eine Wirtschaft stark macht und ihre Zwecke erreichen lässt. Wenn Sie dies
allerdings mit der Lage zu tun haben, dass die Organisationsstruktur schon verworren
ist, weil die Planung unklar ist und auf der anderen Seite sehr viel gleiche
qualifizierte Menschen haben, am Arbeitsmarkt, die alle ein gewisses
Anspruchsniveau und berufliche Erwartungen haben und sich darin nicht allzu
sehr unterscheiden, dann werden sie mit der Schichtung
und mit den Produktionsfaktoren Modell im Unternehmen relativ bald Schiffbruch
erleiden. Ganz abgesehen davon, dass sie das, was ein Potenzial da ist,
auf diese Art und Weise gar nicht aus dem Markt abschöpfen können. So einmal
eine geschichtete Personalstruktur, also eine Struktur der betrieblichen Posing
Produktionsfaktoren, wie sie das immer noch in vielen Lehrbüchern finden. Da ist
dann einmal die Rede von elementar Faktoren und positiv dispositiven
Faktoren. Und Sie müssen sich vorstellen, dieses Buch ist an einer von nicht allzu
vielen Jahren an einer sehr fortschrittlichen Schweizer Universität
geschrieben worden und war das Vorbild für viele Reformbestrebungen
in der Betriebswirtschaftslehre. Und dann taucht diese Faktor Lehre plötzlich auf.
Da sieht man, wie tief dieser Gedanke sitzt. Auf der einen Seite die elementar
Faktoren. Und was finden wir dort? Da finden wir Menschen, das heißt Menschen,
eingereiht in den Kreis der Betriebsmittel und Werkstoffe. Sie sehen die ausführende
Arbeit, das Personal und dann die Betriebsmittel, dann die Werkstoffe.
Und bei dem Personal wird dann eben nur noch darauf geachtet, dass dieses Personal
die Eigenschaften mitbringt, um die vorgegebenen Aufgaben haargenau
zu erfüllen. Es müssen also insbesondere Fachkenntnisse und Erfahrung da sein.
Planungs, Fähigkeit, Kreativität, Einfallsreichtum, Querdenken und Ähnliches
sind natürlich nicht gefragt, sondern es muss genau zur Rolle passen. Das heißt,
da sehen Sie den eigentlichen Sinn von Produktionsfaktoren nämlich im Grunde
genommen auf einer Ebene mit technischen Betriebsmitteln.
Und ich etwas übertrieben, könnte man sagen, auf der rechten Seite
bei den dispositiven Faktor, da finden Sie die Menschen links finden
Sie die Produktionsfaktoren rechts der dispositive Faktor, dass der ist
gekennzeichnet durch Leitung, Planung, Organisation und Überwachung. Also
im Prinzip sitzen da die Manager. Wir haben also eine ganz starke Schichtung,
die sogar dazu führt, dass Menschen fast schon erscheinen wie technische
Betriebsmittel oder fast auch vielleicht wie Werkstoffe, wie Material.
Und von daher wird es wahrscheinlich schon etwas deutlicher, wie problematisch
die Anwendung eines solchen Faktor Konzeptes etwa in der heutigen Welt
unter heutigen Arbeitsmarkt Verhältnissen sein dürfte. Hier vielleicht noch in einem
kleinen karton. Die genaueren folgen dieses konzeptes. Es geht hier
um die personal auslese und die personal auslese hat nur noch nach der rolle
zu erfolgen. Es wird nichts verlangt, was die Aufgabe nicht beinhaltet. Also
zum auf keinen Fall wird verlangt die Fähigkeit, die Aufgabe in Frage zu stellen
oder zu erweitern oder kreativer anzugehen, als es dem Organisator
vorgeschwebt hat. Das führt dann zu diesem Pinguin Modell. Es stehen sozusagen lauter
Menschen vor der Tür mit all ihren. Eigenschaften individuellen Merkmalen,
Begabungen und Sie müssen, sonst werden Sie niemals in der Firma aufgenommen.
Durch dieses Pinguin Modell passen und kommen dann im Laufe der Zeit natürlich
auch als Pinguine heraus und besetzen dann die entsprechenden organisatorischen
Positionen. Und das Betriebsklima ist dann entsprechend kühl wie in dieser kleinen
Arktis Darstellung. Nun zu der operativen Ebene dieses Systems. Ich hatte Ihnen ja
gesagt Auf der operativen Ebene geht es um die Gebrauchsanleitungen jetzt
für Organisationen und für Personal. Was heißt das Gebrauchsanleitung
für die Stelle hieß. Wie ist denn das jetzt im Einzelnen konkret gemeint?
Etwa die Stelle des Buchhalters oder im Krankenhaus die Stelle des Anästhesisten?
Das muss ich also mit Anleitungen ausstatten. Und diese Anleitung würden
wir im Prinzip die Gelegenheit geben, eben wie Hardware und Software eine einen
Faktor sehr unterschiedlich zu nutzen oder eine Rolle jetzt erst einmal
sehr unterschiedlich zu interpretieren. Je nach Lage. Wie ist es aber tatsächlich
unter klassischen Verhältnissen? Diese Anleitungen haben den Charakter
von Vorschriften und Vorschriften, sind nicht etwa nur dazu gedacht, jemandem
die Bewältigung komplexer Situationen zu erleichtern, sondern sie sind eben
vorgeschriebenes Verhalten, was in jeder Situation Anwendung finden muss.
Und mit Vorschriften kann man also nicht auf Überraschungen reagieren. Aber
sie haben den großen Vorteil, dass dann das Personal exakt darüber informiert
wird, wie es seine Rolle handhaben muss, um dem Zweck des Betriebes zu entsprechen.
Es wird natürlich nicht darüber informiert, wie es zu reagieren hat
im Falle von Überraschungen. Aber die sind ja nun auf der strategischen Ebene bereits
ausgeschlossen, weil ja die Aufgaben, auf die sich die Vorschriften beziehen,
ihrerseits aus einer zweckmäßigen Planung frei von Überraschungen abgeleitet worden
sind. Insofern ist es also durchaus sinnvoll, wenn die Lage so ist, dass man
auf der operativen Ebene die Organisation mit Vorschriften fortsetzt und nicht
nur mit unverbindlichen Informationen, etwa was alles sein könnte und was alles
passieren könnte und wie man theoretisch reagieren könnte. Das würde
in dieser Situation nicht besonders sinnvoll sein. Ähnlich verhält es sich
beim Personalwesen. Die operative Ebene meint hier Nach welchen Gesichtspunkten
richtet es sich eigentlich? Ob ich aus meinem Personal, aus meiner Person,
aus meinem Potenzial das Richtige mache? Und das betrifft die Personal Beurteilung.
Habe ich als Person versagt, habe ich das Beste aus mir gemacht. Und die klassische
Personal Beurteilung kennt hier ein ganz klares Kriterium dafür, ob sie aus sich
das Beste gemacht haben, also ob sie richtigen Gebrauch von sich gemacht haben.
Es ist ja auch nur eine Gebrauchsanleitung. Das ist nämlich
das Verfahren oder das Kriterium der Auftrags Erledigung und der Ergebnis
Beurteilung. Was heißt das? Es gilt für Sie als Optimum, auch als Person
und für den Betrieb. Wenn Sie am Ende genau das erledigt haben, was Ihnen
aufgegeben wurde, wenn Sie Ihre Aufträge erledigt haben. Das reicht vollständig
aus. Und am besten kann man das dann eben ablesen an Ihren Ergebnissen und nicht
nur an Ihren Verhaltensweisen. Das heißt also nicht an Ihrem Input,
sondern an Ihrem Output. Wird Ihre Auftrags Erledigung gemessen. Das ist
eine zuverlässige Größe. Dann wissen beide Seiten, ob sie tatsächlich etwas zum Zweck
beigetragen haben. Aufträge gilt es zu erledigen, nicht zu erweitern, nicht
in Frage zu stellen, nicht zu verkürzen oder zu verschieben, sondern schlicht
und einfach genau so zu erledigen, wie sie gegeben worden sind. Das ist die beste
Garantie dafür, dass Sie von Ihrer Person, von Ihrem Personal guten Gebrauch machen.
Und das Unternehmen sorgt eben durch entsprechende Personal Beurteilungen,
nämlich Ergebnis Beurteilung dafür, dass Sie das so handhaben werden. Hier noch
einmal eine abschließende Übersicht zur Struktur. Im Konzept der Betriebsleitung
erst einmal zur Organisation. Sie sehen organisatorische Rollen, also
die strategische Struktur, sollen Programm orientiert sein und nicht etwa Potenzial
orientiert, nicht am Personal orientiert. Sie sollen hochgradig sein und nicht
unscharf. Sie sollen von innen nach außen gehen. Das heißt, sie sollen
nur die betriebsinternen Belange und nicht irgendwelche Umweltsituation
berücksichtigen. Und sie sollen dauerhaft gültig sein. Also sozusagen Übertretungen
müssen bestraft werden und sie gelten auch als STANDARD. Ja, und das Grundmodell
dieser organisatorischen Rollen ist eben die Aufgabe, wie Sie da ganz unten
in der letzten Zeile sehen. Auf der anderen Seite die Gebrauchsanleitung
für diese Rollen. Die sollen intentional und nicht konditional sein. Sie sollen
also nur beinhalten die Absichten des Senders und niemals die Arbeitsumstände
des Empfängers. Sie sollen auch wieder hochgradig und genau formuliert sein.
Und orientiert heißt Jeder sollte sich auf die eigenen Belange seiner Rolle
konzentrieren und sich im Grunde genommen nicht darum scheren, was das für andere
bedeutet. Und außerdem auch hier wieder hohe Verbindlichkeit und Standardisierung.
Der Inbegriff dieses Konzeptes von Instruction ist die Vorschrift.
Ganz nebenbei nochmal daran erinnert. Während es natürlich äußerst zweckmäßig
ist, Vorschriften zu formulieren vorausgesetzt, die Aufgaben sind
auch zuverlässig abgrenzbar, könnte es, wenn unvorhergesehene Situationen
eintreten, geradezu im Wesen der Vorschrift liegen, dass Mitarbeiter sich
dahinter verschanzen und sagen Vorschrift ist Vorschrift und können dann Dienst
nach Vorschrift machen. Und das ist das große Risiko dieses Grundmodell. Denn
es setzt ja eigentlich voraus, dass überhaupt keine Überraschungen passieren
kann können, sodass Dienst nach Vorschrift immer guter Dienst ist. Und hier nun noch
einmal die Zusammenfassung zum Personal im Konzept der Betriebsleitung, zunächst
zu den personalen Beständen. Die sollen selbstverständlich Rollen orientiert
sein und nicht orientiert sein an den Ressourcen, Anforderungen
und Gegebenheiten auf dem Arbeitsmarkt. Sie sollen hochgradig und genau sein.
Das erinnert wieder an dieses Pinguins Modell mit den scharfen Konturen.
Nur Menschen, die haargenau dem Fertigkeiten Profil entsprechen,
kriegen Platz in der Unternehmung. Was darüber hinaus ist, interessiert nicht.
Sie sollen ihnen orientiert sein. Das heißt, die personellen Bestände richten
sich im Allgemeinen nur nach den betrieblichen Notwendigkeiten.
Mit der Gefahr, dass man betriebsblind wird. Und sie sollen natürlich also
die Auslese von Personal und die Entwicklung von Personal soll natürlich
nach Standards geschehen und auch immer wieder ganz streng verbindlich eingehalten
werden. Und schließlich noch einen Blick auf die operative Ebene des Personals
im Konzept der Betriebsleitung. Da die Personal Beurteilungen haben
selbstverständlich Output orientiert und nicht Input orientiert zu erfolgen,
also Ergebnis Beurteilung und nicht Verhaltens Beurteilung. Sie sollen
hochgradigen sein, also am besten sogar an Zahlen orientiert sein und ihnen
orientiert. Das heißt, es interessiert nicht so sehr, was man für seine Kollegen
geleistet hat. Das Ganze muss streng, verbindlich und standardisiert
sein und das dazu passende Modell ist schlicht und einfach die Auftrags
Erledigung. Das führt zu einer guten Beurteilung. Abschließend könnten
Sie als Übungsaufgabe einmal die nachfolgende Abbildung vervollständigen.
Sie sehen, da sind einige Felder frei geblieben. Wenn Sie damit nicht ganz
zu Rande kommen, könnten Sie ja auch mal einen Blick in das Buch, was ich Ihnen
hierzu empfohlen habe werfen. Und im Übrigen auch dort die Fallstudie
bearbeiten. Die Frage lautet Wie sehen Sie die Organisations und Personalsituation
bei der Firma Cardboard? Sie sollen also sagen lichtvoll eine klassische Situation
vor bei Organisation und Personal. Das wäre es. Mit dieser Episode fehlende.